7月5日周五晚20:00點，全球汽貿網舉辦了微課堂活動，本次邀請的嘉賓是法雷奧高級項目經理李登博！ 分享主題：新產品開發項目中的快速響應機制。 主要圍繞： 1.項目管理流程介紹 2.快速響應機制介紹 3.快速響應機制應用中的注意事項 以上三個問題進行了溝通和交流。 課堂實錄如下：
大家久等了，非常感謝，反正有這次機會跟大家分享我在工作上的心得與體會，希望我的這段分享能對大家有所幫助，能夠起到拋磚引玉的作用，能夠幫助大家在工作當中，找到一些靈感吧。我叫李登博，目前就職于法雷奧中國區。負責新能源48伏控制器相關產品的產品研發，生產項目的管理工作，今天我要跟大家分享是關于新產品開發項目中的快速響應機制。 今天的分享呢，主要有兩大塊的內容，一塊是關于我現在正在用的項目管理流程的一個簡要的介紹，說簡要是因為整個項目管理流程，如果從頭講到尾詳細的講下來的話，在我們公司只是一個歷時兩天的一個培訓，所以說。首先我會跟大家簡單的講一講，每個節點我們做什么啊，這對于正在做項目管理工作的相關同事呢，可能不是什么新鮮的知識，因為那個公司，雖然它的流程都不太一樣，但是大都大同小異，但是考慮到有些朋友呢，他可能不是很了解項目管理要做些什么，所以說還是要跟大家詳細講解。第二部分，就是關于我今天要講的快速響應機制的一個介紹，對于這部分內容呢，我主要是想分為兩方面去講，一給大家介紹一下這個快速相應機制是什么，二是想給大家講一講這個快速響應機制，在實際應用操作過程中需要注意什么。 對于這個快速響應機制呢，我會在第一部分是什么的時候給大家介紹一下，我們實際操作過程中是按照什么流程去做的，然后，對于實操過程中需要注意什么呢，我會以示例的形式去跟大家去講，希望能夠在一定程度上幫助大家去理解，什么是快速響應機制，如果要把它做好，需要注意些什么。
OK，那我開始，跟大家分享今天內容的正題，第一部分，也就是，項目管理流程，其實項目管理流程呢，大同小異，對于不同的公司，他的這個項目經理所掌控的范圍沒有太大的差異，基本上都是從項目報價一直到項目完成量產，我們公司我現在正在用的這套管理流程呢，他是把幾個階段分成若干個詳細的節點，應該是18個節點，然后這個18個節點呢，他是簡要地可以分成四大類，一類就是普通的節點，大家可以看到這個圖片中紅色的部分，他是普通項目節點。另一類呢，是屬于經濟性節點，但是能看到籃框紅色的。這幾個節點是經濟性節點，這個節點是用來給管理層匯報經濟性指標的，然后呢，這個黃色的節點是采購節點，適用于定點供應商的，然后他還有一個空節的，這個空節點是一個參考節點，其中還有一個藍色節點，這個藍色節點呢，是項目經理唯一可以掌控的節點，他其實也是普通節點之一。 那么接下來呢，我計劃就是從頭到尾給大家簡單介紹一下，這個項目管理流程，我們需要做什么，和主要的成果物都有哪些。首先大家看到第一個節點，我們叫npav。這個節點呢，是一個經濟性節點，大家可以把它理解為報價審批。也就是說在銷售團隊拿到了客戶的RFQ，也就是報價意向發包了之后呢，他會準備一份。報價審批的一個分析的列表，里面包含哪些內容呢，包含客戶的信息，車型信息，粘型輛，簡要的客戶的技術需求，我們擬定報價的產品單價，然后我們的設計相關的參考的產品設計有沒有，然后我們報價的時候需要的團隊的支持的規模，然后呢，我們報價時所需要涉及到的費用，以及這個項目，從拿到定點信，到量產之后，我們需要一個什么樣規模的團隊，需要有多少的研發成本，需要有多少的生產線的投資，工裝夾具的投資，以及我們會跟客戶收取多少現金的付費。就是研發費，包括工程夾具的付費，我們計劃收取多少，就這些經濟性的指標。然后里面還有一部分呢，是對這個項目的復雜度，市場的這個機會的一個分析，最終給出一個結果，就是說我們建議是獲取這個項目還是不獲取這個項目，然后得到管理層的批準，如果管理層一旦批準了之后呢，我們就會進入報價準備階段。 報價準備階段呢，我們是需要組建報價項目團隊的，在NPAV獲批了之后呢，我們就組件報價團隊,里面主要職能部門，有研發，有采購，有質量有生產。其實跟真正的項目團隊差不多，只不過他下面一些工程師是沒有的，都是一些leader級別的，來出報價方案，出這個項目的技術方案，以及同客戶進行溝通，確定報價時的這個技術范疇。然后，各個部門需要把相關的費用預估時間預估，輸入到項目經理這邊，然后項目經理把它匯總，進行分析，這個分析呢，我們叫business case。 也就是說，他是做一個經濟性分析，這也是一個經濟性節點，讓他考慮的東西就比較全面，比如說客戶的付款周期，比如說年薪量，比如說年降。比如說。我們的BOM成本，生產成本的分攤等等，我們會算一個總的項目，生命周期的經濟性質比較啊，比如說考察毛利，凈現金流，投資回報率，內部投資回報率，以及一些扣除管理成本之后的凈利。然后呢，我們會把這些指標以及我們的報價基礎，整理成一份材料，然后在管理層會議上向管理層進行匯報，管理層會根據這個經濟性指標來。給我們一個結果，就是說，我們可以用什么樣的價格去參與報價，我們拿這個項目的底價和目標價。 這一個節點結束了之后呢，我們就去拿著管理層批準的這種報價方案去報價了，如果我們有幸能夠贏得這次報價呢，那我們就會來到下一個結點，也就是PRKF，我們叫項目啟動節點，這也是唯一一個項目經理，自主掌控，自主評判的一個節點，當然這是在我們公司架構下啊，后面的話，我會簡單介紹一下這個項目管理相關的這種不同的架構類型，在這個節點，我們就會真正組建一個比較龐大的項目團隊，對于我們電子控制器類的產品呢，我們分為幾大塊研發，采購，生產，質量，銷售不算做項目團隊核心成員，因為銷售團隊會支持很多產品，很多客戶的項目，他只算是項目團隊的支持者，然后研發團隊呢，它會涉及到軟件，硬件，機械相關的設計，測試相關的人員，以及一些樣件制作相關的人員，主要是這么多人，然后項目團隊組建之后呢，他們要根據項目經理，依據客戶節點制定的第一集計劃，去制定第二季的計劃，研發會制定它的研發計劃，然后他下面的同事呢，會制定軟件開發計劃，硬件開發計劃，機械開發計劃以及實驗計劃采購呢，會有他的采購計劃，質量呢，有質量控制目標。 生產相關的團隊呢，他會制定他的工業化的計劃，也就是說這個設備什么時候采購，什么時候到位，什么時候可以連調這方面的計劃。當然這個計劃呢，在制定過程中并不是完美的，也就是說項目經理，自上而下壓下來的計劃呢，還有你的下面是實現不了的，那為了避免，在計劃制定過程中浪費更多的時間以及大家互相爭執呢，我們慣常的做法是，組織一個討論會，我們叫workshop，把所有部門的相關同事拉到一起，大家一起來看，為了滿足這個目標，我需要做哪些努力，需要怎么來編排這個任務，需要哪些部門的支持才能完成這個計劃，當然，如果說有一些我們預見到根本就完成不了的，我們也會對主計劃進行調整，在什么地方需要做風險示警。 什么地方需要做并行的這種資源分配，都會進行討論，最終成為一份我們就很有成熟度的一個項目開發計劃，然后呢，我們根據這個計劃。然后再把項目的技術界定，產品界定的一些范疇，以及別人的case里面的一些財務指標，包括在計劃編排時的一些質量指標，綜合成一份PPT，一份材料，然后再啟動會議上進行呈現。啟動會議呢，我們會邀請各個部門的相關的負責人來參會，他的目的有兩個。 一是讓這個項目的啟動要儀式感，程序化，讓大家都知道我這個項目受重視是正式啟動的。另外呢，你可以就是說要讓各個部門的領導，對其相關部門所制定的計劃有一個認可，有一個承諾，也就是說開完這次會，會上呈現的節點呈現的計劃，各個部門，他要負責，他有責任去保證按時間節點去實施。項目啟動之后呢，我們就開始進行正常的項目推進，接下來這個節點就reqf，我們就要requirementfreeze，也就是說是一個需求供給的過程，大家知道在項目報價階段呢，這個需求并不是100%清晰的，有一些需求是在拿到項目之后，需要進一步跟客戶澄清的。這個階段主要就是做這件事情，由研發主導去跟客戶澄清技術相關的這個邊界條件，產品設計的技術范疇以及一些技術細節，包括客戶的需求，有些需求文檔，有些東西我們滿足不了的，需要跟客戶去談偏差，讓客戶盡量的去說服客戶去接受我們現在狀態。如果客戶實在接受不了呢，我們要考慮是否我們能接受客戶的需求。 然后呢，質量的同事也會參與到這個需求分析與制定，他們主要的工作是跟客戶去談售后，去談質保，最終我們會形成一份客戶需求文檔，也就是說把客戶的需求都整理清楚，然后我們會跟客戶反饋哪些，我們能做到哪些不能做到，最后雙方會簽來凍結這一份需求文檔，作為我們后續開發驗證以及交付的基礎，這是reqf我們要做的事情，reqf之后呢，中間會穿插一個采購節點，這個采購節點呢，其實就是用來選擇供應商。一般呢，至少從我們公司來說，我們公司是有一個供應商的池。就是說有好多，我們都已經進入我們供應商體系的供應商。對于這些供應商呢，我們會根據初步發放的技術需求以及供應商的反饋，包括我們對他們之前所配合提供的產品的一些評價，來選擇一些更適合的供應商來進行這個供應商選擇，最終呢，會選擇出三家潛在供應商，然后后續會進行競標，競價，然后價低者得，這是由采購的同事做的。然后SOCO之后呢，正常來說我們就會進入到design freeze這個節點，但是其中呢，我們會穿插兩個軟件節點，這兩個節點在以前是沒有的，因為這是為了配合ASpiece的這個流程，我們加進去的節點。 如果說有做汽車電子相關軟件工作以及項目的朋友呢，他應該會知道Aspiece，這是汽車行業目前正在推的一個成熟度模型。他主要是偏在軟件上，但是也對系統和管理有要求。這兩個節點主要就是說一個是基本功能驗證，一個是基礎功能驗證，就是說在FFV的時候是最基本最基本的功能，比如說CANID，能夠滿足客戶裝車，進行總線通訊匹配就可以了。然后EFV的時候呢，就是他會要一些基礎動作的功能，我基本上要完成他們所要求功能的50%-60%左右，這個樣子，才能滿足他的這個節點的這個要求。當然我們過這個節點呢，是有一份跟客戶達成一致的系統成熟度矩陣，根據不同的矩陣，根據矩陣中規定的不同節點的不同成熟度的功能模塊兒，我們來去交付這個相關的產品，從而滿足客戶的這個節點。，拋開這個兩個軟件不談啊，我們在EFV之后會來到DESF。DESF主要是基于我們。已經跟客戶敲定的需求文檔，完成我們整個產品的設計方案以及生產相關的這種設備方案的一個凍結。也就是說，在這個過程中研發需要對他的硬件，機械相關的設計進行凍結，當然他的凍結呢是基于兩部分。他們會根據現有的這個產品設計進行相應的這個設備規劃，工裝夾具的規劃，最終完成整個制程的設計。然后一起拿給技術評審委員會去評審，技術評審委員會覺得你這個設計方案是成熟的，OK，他同意你凍結設計方案。然后呢，會跟客戶去會簽這些客戶圖紙，客戶圖紙簽完了之后就可以進入下一個階段。 進入到下一個階段呢，我們其實又來到下一個經濟性節點，我們就IRV。這個節點主要是投資審批，主要要做兩件事情，一，根據之前預算的businesscase，把現在最新的狀態。因為你設計方案凍結了成本基本上就清楚了，你的這個生產方案凍結了你的設備投資也清楚，把這些數據都更新到Businesscase里，再試算一下你的經濟指標，跟你當時定義的目標的一致性，然后把這些呈現給管理層。最主要的目的呢，是得到管理層認可，我要花錢了，比如說我上線有3000萬的投資，我供應商有500萬的夾具的投資，這些需要管理層審批。 需要管理層審批來批準這部分費用，我們才有錢去花，當這部分費用被審批之后，我們就可以來到下一個節點，也就是說我們這里面應該叫Togo，就是我會正式的跟定點的供應商去啟動我相關的供應商夾具，供應商模具。比如說注塑模，比如說鋁鑄件相關的模具，比如說沖壓模具這些東西，因為供應商準備模具，修改模具，最終達到這個ots以及供應商ppap的狀態，他需要四個月，五個月六個月，甚至更長的時間，需要更長的時間，一般注塑模都需要將近三個月左右的時間才能才能交出相關的狀態比較好的，這種試模件。后面的節點，相對來說就會簡單一些，在Togo之后，下一個節點就是OFTO，OFTO他其實主要要考察的就是供應商的模具件的一個狀態，也就是說他要完成。關鍵尺寸，合格，至少是T1T2的這個狀態的零件，明天我們會根據供應商的狀態，去判斷這個節點是否能夠通過，當然呢，這個階段，我們還有一個任務就是給客戶交OTS店，根據前面提到的成熟度矩陣的要求我們會給客戶去提交OTS件，得到客戶對ots件的一個認可的反饋。 接下來我們要做的下一個節點叫OTOP，簡單解釋一下就是說（off tool off process），就是說，你這個零件不單單要是模具檢。而且我們這個產品，還要是從生產線的制程上全制程跑下來的，也就是說這個時候生產線的設備應該是都已經達到可以運作的狀態，我們可以在生產過程中有停線，可以不連貫，但是這個生產過程必須是要根據我們的生產流程圖的相關的每一個工站，都從頭到尾跑完的，它的生產制程，制造過程，一定是要和我量產狀態是一致的，哪怕說你這個設備是在供應商端，你也要按順序把這個生產過程跑完，這個才叫OTOP。也就是（off tool off process），這是對我們生產制程能力的一個驗證過程和一個評判的一個節點，只要你達到了這個過程能力的水平之后，管理層這個項目評審委員會才會同意進入下一個節點。 接下來呢，如果沒有Aspiece的這個要求，我們就會來到isva節點，要求我們呢，在otop之后，ISVA之前呢，要有一個SSSR，他是來評判量產軟件的，大程度的狀態，也就是說我們叫量產軟件交付的一個狀態，這個也是根據成熟度矩陣是一個全功能的，并且，完成了所有的要求的驗證的一般軟件的一個示范節點，后面的SVA，這個可能和大家平時的認知會有差異，平時大家接觸比較多的叫PRCL，其實這個節點呢，是我們公司的一個習慣叫法，他其實要做的也就是PRCL。他的關鍵成果物呢，是客戶給你簽署的生產許可，也就是PSW。為什么叫SVA呢，它就要首件認可，也就是我們PRCL的下線的，首先要交客戶進行認可，除了現場審核，除了首先認可，以及PV報告，也是其重要組成部分之一，所以說這個叫ISVA，ISVA這個節點過了之后呢，相當于管理層認可，我們已經具備了量產相關的一些能力，接下來我們要過的節點叫SOPR。不在同行業的其他公司呢，有個公司，他會 叫PPAP的一個過程，因為好些公司在簽署了PSW之后呢，就已經進入量產狀態，然后生產爬坡呢，它不會有專門的一個過程。 但是我們公司呢，他確實專門有一個節點，是讓你去準備爬坡，并且會考核，你爬坡是否達到了要求的。考核主要考核哪幾部分呢，主要就是產能，節拍啊，這跟產能是一樣的嗎，然后設備利用率，報廢率，還有一些相關的質量指標是否能達標，當你這些質量指標都達標之后呢，也就是說你能按照設計節拍滿足客戶的產能，并且能夠滿足我們內部的產能分配，從而達到非常良好的量產狀態，才能過這個節點。這個節點之后，就是根據客戶的穩定訂單去生產，持續時間呢，大概在六個月左右的時間，我們就可以進入到PRCL的這個節點，PRCL的這個節點主要是用來關閉項目，大家都知道項目團隊是一個臨時性的團隊，他是有其時效性的。它的起始呢，是在這個項目的啟動會，她的終止呢，就是在項目地關閉的這個節點上。 這個節點呢，主要需要做兩件事情，主要做兩件事情，一件呢，是把我們生產相關的質量控制相關的一些文檔，傳遞給我們的生產團隊，因為大家知道項目的生產團隊和量產的生產團隊往往是兩撥人去做的，也就是真正在量產了之后，這個產生效益的印鈔機轉動起來的時候，他是工廠的量產生產團隊去管理，這個時候需要有一個交接。然后他們的交接呢，主要就是集中在之前SOPR考核的那些指標，節拍，設備利用率，報廢率，一些質量指標，PPM相關的指標。當這些東西雙方都認可簽字，會簽進行移交之后呢，那就可以申請關閉項目。當然，在這個過程中，項目組要對在項目開發過程中，導入過程中，發生的問題，以及我們對問題的解決進行梳理和總結，并且得到項目管理委員會的認可，進行發放。也就是說進行一個經驗總結和傳遞的一個過程，當這兩部分都完成了之后呢，管理層就會允許把項目關閉掉，然后這個項目組就解散了。各個職能部門的人呢，他就會回到他的職能部門去參與其他項目的開發工作。 OK，跟大家啰嗦了大概半小時的時間，就是從頭到尾把我現在所使用的項目管理流程給大家做一個簡要的梳理，接下來呢，我要為大家介紹的就是快速響應機制，說的快速響應機制呢，我還是要跟大家多講一下，就是說正常項目管理過程中呢，我們對項目的管控是通過會議進行管控的，而這個會議的頻次呢，在項目組內部，一般都是以周會的形式進行的，就是每周大家開一次會，把相關的狀態匯總一下，然后把相關的問題討論一下，然后制定一些任務，相關的職能部。然后有相關的職能部門的，負責的同事去把這個任務解決掉，下一周他再來匯報這個狀態，如果說有突發情況呢，我們可以組織臨時的會議去討論，去解決。這個呢，對于非常成熟的產品設計，或者說對于那些應用類的產品，這個是很有效果的。 但是對于一些新導入的產品，也就是說沒有可參考，杯子的一些產品。尤其是一些需要很高時效性對應的產品，比如說現在新能源，現在的自動駕駛相關的整車廠，對這部分的要求還是很高的，尤其是時間要求，因為大家知道現在整車廠的時間，他卡的會越來越緊，由于以前兩年半，三年的開發時間，現在到兩年到一年半。他就需要上市需要量產。但是你這個產品不成熟，就會遇到很多問題。而這些問題呢，往往都會導致整個開發進度的延遲，我們的客戶呢，恰恰是不希望遇到這種延遲情況，這樣就會產生矛盾，也就是說，我們以前所使用的這種周會制度，并不能很好的高時效性的去解決這個問題，因此呢，我覺得這個快速響應機制是一個很好的工具，這個也是我們公司一直在推的一個工具，當你理解了這個工具之后呢，你就會覺得他用起來還是蠻不錯的，他可以在很大程度上幫助你能夠有更高的時效性去解決你的一些嚴重的突發的問題，從而提高客戶的滿意度，降低客戶投訴的可能性。
接下來呢，就是關于快速響應機制的一個介紹。其實，快速響應機制，他是有一個英文的縮寫的，我們叫他QRQC，也就是Quick Response Quality Control 也是這么樣的一個過程.其實是發生于生產過程中。他主要目的是為了在生產的過程中發現問題，第一時間停下來，從而降低報廢率，從而能夠更快的找到生產過程中所發生問題的原因，進行快速的解決。復產主要是這么樣的一個目的，去發生的這么一個工具。那這個工具呢，不單單是可以用的生產。這個工具是可以擴展的，它可以擴展到對供應商的管理，在供應商的出現問題的時候，需要怎么快速的處理，以及，在項目管理過程中，他是怎么通過這種方式來處理突發問題的，以及說，甚至部門管理，甚至整個工廠的管理，他都可以套用這種機制，因為實際上它其實是一種理念，我給大家介紹了之后呢，我希望大家能夠理解為什么它是一種理念，而不是一個簡簡單單的流程。 接下來呢，我希望通過給大家講述我們這個項目管理的快速反應機制是怎么做的，能夠幫助大家進一步的理解。這個東西，它是要做些什么東西，當然這個原則三點。這三點原則寫在上面很清楚，需要第一時間遇到問題就停下來，需要基于現場的現物，現實，就是三現主義。然后這個每天例會都需要開，這是基本原則。但是這個東西是怎么做的呢，接下來給大家分享一下，就以項目管理的快速反應機制為例，我們每天在一個固定的時間，把所有項目團隊的關鍵成員召集在一起，我問的第一個問題，就是說，今天有沒有什么安全問題，因為制造業也好，其他行業也好，安全永遠是第一要素，我們要第一時間關注安全問題，不管是生產安全還是實驗室相關的安全。安全問題，確認完之后，接下來進入日常新問題的確認，提問，是今天有新的問題嗎，會單獨跟研發。采購，質量生產相關的項目負責人進行確認，確認他們相關的領域是否有新的問題匯報，因為這是一個日會，這是一個每天都會我們要確認的，就是從上一次會結束到這一次會開始，中間是否發生了新的問題。如果有新的問題進行匯報，那么匯報呢，其實他是有他的一個邏輯性在里面的，我們要求團隊成員是按照五，W2H的方式進行匯報，也就是What，When，Who ,Where,Why,How,How many.就是說這是一個什么問題，誰發現在什么地方發現的，什么時候發現的，怎么發現的，有多少件，以及為什么這個問題是一個問題。但是聽起來可能覺得這個有一點不可理解啊，我回頭會給大家稍微詳細地說明一下，我相信說明了之后呢，大家就能理解為什么要通過這種方式去做。 當明確的問題之后呢，我們就一個，首先有一個客戶保護，就是保護客戶需要立即采取的措施，以及接下來，對于這一個問題，所定義的相關的行動計劃，是給各個部門定義的相關的行動計劃，然后這個行動計劃呢，會在第二天的快速響應會場進行確認，進行更新，以及進行新的任務的制定，這個是新的問題。新的問題之后呢，我們就會跟團隊一起來看一下最緊急的三個問題的進展狀態，因為這個會滾動開起來，之后呢，會有一個問題清單，這個問題清單，那上面會有一些非常緊急的，比如說客戶交樣的延遲，客戶實驗的時限。以及說我們生產準備缺料非常嚴重，造成潛在的我們生產不能按時進行，諸如此類的問題，我們需要重點去關注。如何去分析，去追蹤這些問題呢，就是通過每天定義的這個行動計劃，去檢查他的進展，然后去制定新的行動計劃，去解決這個問題。 這一部分我們確認完之后呢，我們還會去確認這個行動計劃清單里面，前一天布置的任務的進展情況，也要確認一遍，然后根據狀態去制定新的行動計劃，這部分結束之后，我們會進入到一個，長時間沒有解決的問題清單的一個梳理過程。跟大家再額外介紹一下，我們在快速響應會上，并不是會從頭到尾的去梳理所有的問題。因為，我們的準則是說，如果這個問題在一周之內沒有得到很好的解決，那么這個問題就相對來說比較嚴重，這個問題就需要，更長的時間去做，我們會把它列入令一份問題清單周為單位的，去追蹤，去推進這個問題的解決。 下面有步驟，就是我們要去梳理這個清單，去選出一些比較緊急的，就說這周我們要做狀態更新的，這幾天要做狀態，更新的一些問題去做梳理，去做做這個狀態確認。當這部分結束之后呢，我們還有一個主題，就是說，對于一些比較突出的問題，比較嚴重的問題，我們是要進行這個所謂的我們叫pdca的分析，也就是說，你可以用打字的方式，一些邏輯性的方式去分析這個問題，去解決這個問題，最后出一份報告，接下來我們要做的就是把這份報告跟團隊一起，大家看一看是不是能夠很好地解決這個問題，并且由這個解決的問題主要的職能部門去陳述這個問題的發生，分析過程解決方案，她的因素是什么樣的，為什么這個根本原因是這樣。然后各個團隊成員對他的這個方案進行建議和評判，保證這個方案是行之有效的，從而關閉這個問題，當然這個也是一個精神上鼓勵褒獎的一個過程，也是對團隊進行現場培訓的過程，所以說有些重要的問題，我們會抽一點時間來進行團隊評審，這個是我們，整個的快速響應機制中，需要進行我們就O階梯的一個重要的一個過程。 再接下來呢，就是需要，制定一些比如說我今天是周一，我要制定一下，周二，周三，周四，周五，有哪個，主要的部門，主要的職能部門需要在這個會上給我主要匯報一下，他的進展狀況，從而來從一個側面驅動這個團隊去自主的去追蹤，去控制相關的時間節點與計劃，整個過程就是這樣的，我跟大家，簡單介紹一下，也花了，大概十五六分鐘的這個樣子，但是實際上，這個會從頭到尾開下來，基本上也就是在15分鐘左右。 因為我們每一天都在開這個會，都在重復這個會，所以說在會上可討論的新的問題，可以追蹤的問題，是有限的。而為了讓這個會議高效，也必須要盡量縮短這個會議的時間，從而一年把團隊成員拉入無休無止的會議，而忽略了正常的工作的這樣一個圈子里面。這是為什么，這個會議設定的時間是在15分鐘左右，大家聽起來是不是覺得這個會開下來，不見得會有效果，也不見得能夠很好的去解決這個問題，我覺得這沒錯。因為這個會很容易就開成混日子的會，很容易就開成一個形式會議，而沒有實質性的內容。這也是為什么，我接下來就給大家講一講，這個會，如果你想開的有成效，你需要通過什么方式去做。我先給大家復盤一種情況嘛，就是說，慣常的人的，這種我一向認為人本身是有惰性的，我本人也，是有多想的，而且惰性還是蠻大的啊，正常過來開會，我來問大家有沒有問題，然后呢，大家會說，沒有問題，沒有問題，沒有問題，沒有問題，開起來那就沒有問題，那就結束了。然后基本上一周里面有五天，有四次會是，那你這個會開下來，就沒什么價值了，因為你整個項目運，做過程中，不可能不出現問題，但是你這個問題并沒有在你的這個會議上進行呈報，進行呈現，你也無從去追蹤，另一種情況就是雞毛蒜皮的小事，他都會給你報上來，比如說我。今天供應商的料，本來應該今天到，結果他今天才發出來，兩天之后才能到。然后我們的生產是在一周之后開始的，他也會給你報上來，比如說我們的DV實驗，有一個實驗資源，沒有排期，原來跟我們經常合作的實驗室沒有資源。那他也會給你報上來，實際上是有一些其他第三方實驗室，另外的實驗室，諸如此類，都會讓這個會議，開的沒有效。
這里面呢，我簡單的描述了五條注意事項。我給大家講一下吧，一呢，就是不要過快的做出判斷，這個呢，是針對我之前有講過的，我們描述問題的方式來做的，為什么這么說呢，就是說，在描述什么問題的時候，我們要基于事實，而不是基于我們進一步的判斷，比如說我的生產過程中是有一個自動打螺絲的，工位的，然后呢，這個工位發生了故障，如果是打不進去了，我們有兩種寫法，一種呢，就是說，螺絲打不進去了，自動螺絲不工作，另一種寫法呢，是說這個夾具松動，造成零件偏移，造成這個螺絲不能打入。大家可能覺得第二種方式說的會更清晰一些，但是其實我想說的并不是。我想說的是，第一種方式恰恰是我們要使用的方式，因為第二種方式呢，它有一種先入為主的判斷，基于經驗的判斷，有些時候，這基于經驗的判斷會幫助到你，更快的去識別問題，但是這個過度依賴于經驗了，我們需要的是把問題說清楚就可以了，然后根據這個問題去分析它的，根本原因，從而找到解決方法，這是為什么，我跟大家強調就說，不要過快的做出判斷，我們一定要基于實際的數據，基于現場的情況，當你引導性的幫助他去分析為什么，這是一個問題的時候，往往得到的結果就會是，這不是一個問題，他找到了自己應該通過什么方式去，解決，目前遇到的困難的，一個，結果往往是這樣。 而第二點，要進行引導性的提問，這是為了解決我給大家復盤的第一種情況就是，你有問題嗎，我沒有問題，采購有問題嗎，我沒有問題，生產有問題嗎，我沒有問題。項目推進的過程中，不同的時間節點，不同的項目節點，他是有一些關鍵路徑，必須要按時完成的，它是有一些關鍵成果物的。而如果說我們的團隊成員目前還不夠成熟，他還沒有這種自主意識去歸集問題的話，就需要項目經理去幫助他，去引導他，比如說在設計驗證階段，設計驗證的準備階段，我們相關物料的準備，相關樣件的生產，就是一個關鍵節點，因為它會直接關系到我的設計驗證是否能按時開始。那在這次會議上，我建議就是說回引導性的去問那你的這個DV的物料準備情況怎么樣啊，采購是不是把單都下出去啦，供應商能有沒有回復交期呀，這個是否能夠滿足我們的生產計劃。生產端，你的硬件生產的工裝夾具，臨時設備準備怎么樣啦，是不是都調好了，有沒有進行過試生產，能不能在我們計劃的生產的那個時間段有設備空閑，給我去做。研發端，你相關的實驗室資源是否都準備齊了，你想關的這個實驗用到的臺架，是否都已經到位了。通過這樣的詢問來，幫助團隊去識別相關的問題，并把這些關鍵性的問題在會議上進行上報，這樣我們才能讓項目盡可能地朝著一個良性的方向去發展，才能更快速的識別與解決問題。 第三條就是，一周無法解決的問題，就要及時上報，及時升級，并且把它轉移到另一份的問題追蹤清單里。這就是我之前跟大家介紹，一周你都解決不了的問題，那勢必是再給你一種，你可能也解決不了，他是一個需要一個較長時間段去解決問題，那么就不要在這個會上反復的去追蹤。第四點呢，要注意的，就是說，任務分解一定要詳細，一定要可執行。為什么，因為我們慣常的做法啊，比如說，這家供應商，不能按時交貨，那我們，比較省事的做法就是告訴采購，你去，供應商告訴他按時交貨，明天來跟我匯報狀態，然后明天才給我說晚上不能按時交貨，還是不能按時交貨。你可能問，五天，采購都是一個回復，實際上他做了什么，你不知道，這個動作是否有效果，你也不知道，如果是一個很有經驗的同事，他可以自己去定義這個行動計劃去做。當然，如果說他主動性強的話，那如果是一個經驗不足的同事，或者是他對這個產品不了解的同事，他可能就沒有一個很清晰的概念，怎么去做。那這個，就需要我們幫助他去詳細地進行計劃。比如說。你今天去跟供應商確認一下，他下一步的行動計劃是什么樣子的，這樣就會比較具體的，他可以去跟供應商去詳細的去談，去拿到一個行動計劃，然后我們第二天再根據這個行動計劃呢，去再追蹤，再精益，接下來的任務要怎么做，這樣不斷的通過細小的，行之有效的一個，補救措施，一個行動計劃，去逐步的解決一些突發的問題，這樣會給團隊帶來一個更高問題解決過程，也能夠更快速的。滿足客戶高效解決問題的一個訴求。 另外呢，就是說這些問題在第二天一定要進行追蹤，只要你不斷的進行追蹤，不斷的進行問題分解，才能夠幫助團隊更快的解決項目過程中發現的這些問題。主要講的內容呢，就是這么多啊，最后跟大家簡單分享呢，就是說，為什么我一直說這是一個理念，而不是一個流程。因為這個會你要想開的高校，要想開的有效果，必須使這個整個的項目團隊對他的運行機制，有一個很清晰的理解，知道這個會是怎么開，知道他要做什么，才能把這個會開下去，并且他又逐步認同這個會是有效果的，你才能把這個會開下去。不然就是一個形式上的會議，并不會有實際的效果，而且你每天都開始相當浪費時間，如果說沒有效果的話，所以說更多的只是一種理念的宣貫，你可以認為他是一個洗腦的過程，等大家都認可了這種快速解決問題的文化之后呢，這個會議開起來就會很高效，很有效果。 另外跟大家說的是這種模式呢，我個人認為更適合在強矩陣項目管理，組織架構下去實施。也就是說，更適合在項目經理對團隊成員的管轄權更大的情況下去實施，如果說你只是一個職能型架構，弱組織架構呢，那我還是建議大家就開周例會就好，這種模式你是推行不下去的。因為你的團隊成員不對項目經理進行負責，而只對各個職能部門的老板進負責。 OK，非常感謝大家耐心的聽我啰嗦了，一個小時的時間，今天我要給大家講的呢，主要就是這么做，PPT比較簡單，就三頁，但是它涵蓋了我整個現在所使用的項目管理流程的所有節點和過程，以及這個快速反應機制，它的一些主要要素，希望我的這個講述呢，能夠起到拋磚引玉的作用，幫助大家在日常工作當中找到一些點子，去更好地得心應手的工作吧。 Q&A環節 Q：設計評審由項目經理協調嗎？ A：你好，回答您這個問題，設計評審在我們公司有項目經理協調，設計評審分為幾大類吧。第一類呢，是相關設計部門，進行設計評審，也就是說，機械設計是要由機械設計的專家團隊進行評審，硬件設計，硬件設計的專家團隊進行評審，然后呢，整體設計方案的評審呢，是由這個設計評審委員會的例會，也就是月度會進行評審，項目經理會按照這個相關的時間計劃，也就是在月度會的安排來組織項目團隊成員準備并參加此次會議。 Q：請問項目經理對小組成員的行動計劃有約束力嗎？ A:回答您這個問題是，關于是否有約束力，這也是我前面就是剛剛結束之前介紹到的，為什么說，我建議這種機制在，強矩陣模式下進行實現，因為在我們公司呢，就是一個強矩陣模式。也就是說，項目經理，對他下面的項目團隊成員是有考核權的，雖然不是100%的考核權，但是我們是有60%左右的績效考核權的，也就是他的年終績效考評，有一部分是由項目經理，來評價，輸入完成的。這會關系到他的升遷，他的獎金，所以說會比較容易推薦。 Q：我們公司項目感覺交接不出去，項目資料一直壓項目人員手里，甚至后續的FEMA和CP的更新還在項目人員手里，老師有什么建議嗎，在項目過程中以及量產后的分工？ A：對于項目過程中和量產后的分工，其實各公司的做法都差不多，也就是說在在項目順利量產后，大概六個月左右的時間，在有足夠的客戶的需求量的支撐下，我們會對質量相關的指標以及生產節拍，報廢率進行一個比較有說服力的數據統計。這樣在我們的指標達成既定目標之后，就可以進行交接，至于您說的這個感覺交接不出去，這個更多的我覺得是在等制度層面的一個問題吧。因為只要你達到相關的這種機動指標了，原則上他們沒有理由是不接受的，這個背后肯定是有一些什么原因。 Q：謝謝李老師分享 幾個問題請教：1.介紹中提到了多個經濟節點 項目管理是如何持續優化項目成本的 尤其在客戶報價和內部定點方案有無倒掛想象？交接時能達到的各項指標是如何制定的 和以往量產項目的循環優化是怎么呈現的 然后量產后給制造提升優化還留有多少空間？ A：對于第一個問題，項目是如何持續優化項目成本的，以及項目在報價過程中和內部訂單方案有倒掛現象，首先。在。我們公司的這種方式下，也就是說項目經理來主導報價啊，并且主導這個。跟你kiss的，這個是算的過程中呢，基本不會出現倒掛的現象，因為如果一旦經濟性非常差，除非這個項目是一個戰略客戶的項目，一般來說我們是不會接的，怎么來實現，成本優化，其實我們在做經濟型失算的時候呢，是有一個指標是我們要打造的，這個目標的物料，成本以及生產成本，然后通過這個我們持續性的去進行，設計方案優化的驗證。因為在前期呢，已經是有一些想法去做哪些，只不過設計沒開始，沒辦法驗證，逐步的去驗證這些想法，有可能你十個想法你會驗證成功把。當然這八個呢，也許就足夠你去實現你的經濟指標，但是后面只有一些降本的方式，你也可以去驗證去做。交接時達到的各項指標呢，比如生產指標就是cycle time，根據我們的規劃產能去做，是公司的一些內部的流程，管理文件以及和客戶達成的指標指標是從這個地方來的。量產后的這個優化循環呢，主要是有apu團隊，我們還有一個P0團隊去做的。也就是說，對于量產后的項目專門在生產端是有一個團隊去做持續的優化。包括生產端的成本優化都是有一個專門團隊去做的，有些公司可能是VAVE的這個范疇吧。 Q：供應商定點是參考價格還是以往績效多一點？有沒有一票否決權？ A：我們的供應商定點是價低者得，前提是這幾個供應商的設計能力，生產能力以及質量管控能力都夠。我們的要求都能夠滿足我們的要求。 Q:.對于很多新開發項目 因為開發經驗不足和周期短 如何在開始跟客戶協商好哪些能做到哪些不能做到的協定？ A:其實對于新項目，因為團隊開發經驗不足，很難在很前期跟客戶，達成我有哪些能做到，哪些做不到。我們一般都是在，項目推進的過程中逐步地同客戶去細化，并且同客戶去商討哪些東西我們能做到，哪些東西我們做不到，甚至是說基于一些實驗的結果去跟客戶去商討，因為老師講對于很新的產品，不管你是。自動駕駛，你是車聯網，你是新能源。其實對于客戶來講，他也沒有非常充足的經驗去告訴你哪些東西一定能做到，哪些東西一定做不到。所以說，這是一個雙方在開發過程中不斷去磨合，不斷去討論，去妥協的一個過程。 Q：在項目開發后對供應商的評價中，項目這邊為主嗎？還是另外部門？ A：我們這邊對供應商的評價主要是以供應商質量為準，項目過程中遇到的供應商的問題，都會第一時間反饋到供應商質量那段。進行處理和追蹤。 Q：如果客戶提出更多的要求，公司內部又不愿意接受，怕來不及，怎么辦？ A：客戶提出的要求呢，我們都是需要給出合理的解釋與答復的，包括我們不能接受，也要有一個合理的解釋。因為我們的理念是客戶滿意度第一，怎么能讓客戶滿意呢，并不是說客戶提出的所有要求，我們都要接受。而是我們要以一個專業的角度，從客戶真正的需求出發，幫他去挖掘這個東西，是不是她真正想要的。然后才能給客戶一個適當的反饋，我們一般是這么做的。 Q：聽下來 法雷奧是夠優秀 職能 分工 目標分解夠細夠優化 可以試錯 可以爭取好價格項目 可以得到明確的個階段的部門指標舉證 那針對比較一般的公司和各種管理不盡完善的項目團隊 李老師有什么好的建議呢？ A：其實呢，法雷奧因為他是一家國際化的集團嗎，他有比較完備的項目流程。但是。并沒有你想象的這么美好，就是說項目管理過程中啊，項目運行過程中，甚至說公司運行過程中的，因為你所接觸的員工是不一樣的，不可能像你預想的那種去運作。其實我覺得不管是管理好的公司還是管理差的公司阿，它的流程的存在，都是有其生存的價值的，有其必要性的，在遵守流程的過程中呢，更多的是要依據你團隊成員的不同的個性，不同的行為方式來考慮怎么能夠讓他很好的配合你工作，很好的去完成你交代的任務。就比如說，如果說你這個團隊成員比較主動，相對來說會比較好管理，如果說他有主動的意識，但是他的能力有差別，那你可能更多的是要給他更細節的一些指導，幫助他進步。如果說他即沒有能力又沒有意愿，那你只能通過。他的上級領導來進行，通過對他有考核權的那個人來進行命令似的，分配，或者說你直接進行面試，再分配會更有效，如果說這個人有能力，但是他沒有主觀意愿，那你就要想辦法調動他的主觀意愿去完成相關的任務分配。所以說，總之就是。制度是死的，但你的團隊成員是有差異性的，所以說你需要做的這種管理呢，一定也要是有差異性的，要因人而異的，所以說，你在管理過程中，對你團隊成員的了解，對他特制的了解也是很重要的。
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